Ik sprak laatst met een 'hoofd van', die me vroeg of ik haar kon helpen met het oplossen van een probleem met een teamlid – namelijk een manager die aan haar rapporteerde. Volgens deze leider waren de prestaties van de manager merkbaar achteruitgegaan, en dit had begrijpelijkerwijs invloed op de rest van haar team. Ze had het gevoel dat coaching de prestaties van de manager zou kunnen verbeteren en haar meer bewust zou kunnen maken van de impact van haar gedrag op anderen. Omdat ik wilde helpen, vroeg ik om meer informatie.

Moeilijke gesprekken kun je beter niet uit de weg gaan

Welke stappen waren er al genomen om ervoor te zorgen dat deze medewerker op de hoogte was van de problemen? Hoe was de reactie geweest? Het antwoord was verrassend.

Er was geen direct gesprek geweest. Het bleek dat de enige managersvergaderingen die ooit plaatsvonden, in groepsverband plaatsvonden, onder het genot van een kopje thee. Ze namen dan de werkaankondigingen en de werklast voor de week door en hadden een leuk gesprek. Ze wilde een prettige werksfeer creëren, maar er was geen tijd voor één-op-één gesprekken. Ik stond perplex. Hoe kon deze 'directeur' zichzelf een leider noemen als ze geen prestatiegerichte gesprekken voerde?

Ongelooflijk, dit soort leiderschap op afstand komt vaker voor dan je denkt, vooral in hybride werkomgevingen. Of het nu cultureel is of een vermijdingstactiek, het zorgt ervoor dat medewerkers met onduidelijke verwachtingen werken, eindeloze aannames doen of mogelijk gewoontes ontwikkelen die hen of het bedrijf niet ten goede komen.

Wanneer problemen niet worden aangepakt, verdwijnen ze niet – ze gaan ondergronds. En net als de zorgen die je midden in de nacht wakker houden, worden ze uitvergroot, verdraaid en buiten alle proporties opgeblazen. Waarom? Omdat we te bang waren om het moeilijke gesprek te voeren.

Waarom vermijden of omzeilen we deze lastigere gesprekken? Nou, daar zijn een aantal zeer menselijke redenen voor: angst voor conflicten, angst om iemand in de problemen te brengen, angst om niet aardig gevonden te worden, angst om verkeerd beoordeeld te worden, of de behoefte om altijd de vrede te bewaren.

Al deze punten zijn terecht, en veel ervan hebben te maken met onze opvoeding, onze eerdere ervaringen of de omgeving waarin we ons bevinden. Maar hoe dan ook, het is niet eerlijk tegenover de werknemer of de rest van het team om niet met iemand over zijn of haar prestaties te praten – en te verwachten dat het vanzelf overgaat.

Vijf manieren om een ​​moeilijk gesprek succesvol aan te pakken:

1/ Bereid je voor – maar oefen niet – en zorg ervoor dat je boodschap vanaf het begin duidelijk is. Begin met een neutrale zin, zoals: 'Ik wil het graag hebben over...'.

2/ Ga uit van positieve bedoelingen, maar wees direct over het probleem.

3/ Wees verantwoordelijk en gebruik 'ik'-zinnen, zoals 'Ik heb gemerkt dat...'. Het is belangrijk dat je niet een ander teamlid de schuld geeft of vaag overkomt. Focus op impact, niet op persoonlijkheid.

4/ Blijf open en nieuwsgierig. Luister actief en probeer te begrijpen.

5/ Volg het op. Maak ruimte voor verandering en verder overleg. Bied je steun aan in dit proces en werk samen met je medewerker aan een plan voor de volgende stappen.

Het vermijden van ongemak is volkomen natuurlijk, maar om een ​​krachtige leider te zijn, moet je je openstellen en meer wennen aan de moeilijke dingen. Zoals met alles in het leven: hoe vaker je het doet, hoe makkelijker het wordt – en je team zal je erom respecteren.